对绩效管理工作的错误理解
对绩效管理工作的错误理解，相信很多人在职场中都很重视自己的绩效，因为好的绩效不仅代表自己的工作出色还能拿到更多的奖金，但是有些人对于绩效管理不太了解，下面小编分享对绩效管理工作的错误理解，一起来了解一下吧。
对绩效管理工作的错误理解1
1、沟通在绩效管理的过程中意义重大
实施绩效管理，不是为了给管理者"省事"，定好了指标和目标以后就不管了。它不仅不能够代替或者免除管理者日常的沟通与管理。相反的，过程中能不能持续不断的有效沟通，是决定绩效管理能否有效实施的关键。绩效管理，其实是考核人与被考核人协商一致，并在过程中持续不断双向沟通的动态管理过程。
在绩效管理实施的过程中随时保持沟通和反馈，能够让考核者持续反思和确认考核的目标，也能让被考核人更加理解和支持考核的运行。考核者与被考核者之间的持续沟通，是绩效管理得以顺利运行的保障，也是科学绩效管理的灵魂所在。
2、绩效管理的目的不是令全体员工满意
有规则，就会有抵触，制度推行之前，要在遵循科学性、保证合理性的同时兼顾实用性，以便有效的落地实施。但是制度不可能面面俱到，组织出台任何一项制度和规则，都会有人赞成，有人吐槽；有些人受益、有些人认为自己没有受益；有人满意，有人不满意。
推行绩效管理，是从组织发展和全局性的角度考虑，同时尽量考虑和照顾员工的主观意愿和情绪。但如果在所有方法都用尽之后，仍然有抵触或者不满意的员工存在，也不必过分在意，毕竟进步是主流，发展是硬道理。
3、绩效管理有一定的激励性，但不等同于激励
有的管理者会把绩效管理和激励混为一谈，认为只要搞了绩效管理，就等于组织有了激励机制，员工的工作热情、积极性和主动性就必然应该提高。其实不然，绩效管理本身确实具备激励效果，但相对而言，组织中的激励机制牵涉到的内容和范围更加广泛。
激励机制包括精神激励、薪酬激励、荣誉激励、股权激励、积分激励等各种不同的形式。一套完整、健全的激励机制由诱导因素集合、行为导向制度、行为幅度制度、行为时空制度、行为归化制度五个方面组成。
组织的绩效管理和激励机制之间的关系是互相作用、互相补充、互相促进、共同发展，都是为了组织最终目标的实现。
对绩效管理工作的错误理解2
绩效管理要突破的误区
一、强调绩效考核而忽视绩效管理。大家知道，绩效考核并不等于全面绩效管理。然而，很多企业却把绩效考核当作了绩效管理的全部。以为绩效管理就是考核。然而，绩效考核只是全面绩效管理的一个简单的手段而已。
二、强调量化指标而忽视质化指标。一提考核，很多人强调的只是“量化”指标的考核，且不说很多东西不能量化，就是都能量化也还是需要非量化的考核，只不过这种非量化的考核更加有弹性罢了。非量化的考核可以叫做“质化”考核，包括素质、态度、精神、风格等等。需要注意的是，往往非量化的“考核比起”量化“的考核更加重要。
三、强调被考核者而忽视了考核者。考核应该是“全员性”的，然而，很多企业在考核中往往眼睛向下死盯基本员工，而忽视了对手握考核权力的考核者的考核。难怪有的员工常常抱怨说：“当官的就是权大嘴大，有嘴说别人，无嘴说自己！”应该说，对考核者的考核往往比对那些被考核者的考核更加重要。
四、强调关键指标而忽视其它指标。一提考核，似乎就只有“KPI”这个“关键指标的考核，而往往忽略了那些”非关键的指标“。企业管理无小事，非关键的指标是保证关键指标达成的必要条件，没有这些非关键指标，关键指标也只能成为一个”愿景“。
五、强调技术手段而忽视教练手段。在考核中，人们往往强调那些可以用来进行考核的技术手段，比如表格、方法、模块、软件等等。以为这样就可以达到考核的目的。其实，通过考核提升绩效比单纯打分考核更重要。因此，在考核中根据考核的具体情况对被考核者进行适时的教练，然后通过教练提升员工的'绩效，这才是考核的目的。
六、强调逐年提升而忽视平稳发展。考核中一个凸显的、十分令各级管理者头痛的问题就是：考核指标逐年提升，被考核者的绩效指标年年加码，逐月上升，这样经过几年的递增，最终导致目标无法达成。于是乎，考核也就成了一种无奈的形式。
七、强调事事考核而忽视信任法则。考核中一种常见病就是：要么单一强调“KPI”，要么就来个面面俱到。所谓事事考核，就是典型的对员工的不信任。以为员工的行为只有在“考”中才能实现管理、达成尽责。岂不知，员工自身还有主观能动作用和一定的责任意识。
八、强调部门效益而忽视整体效益。由于考核的“刚性”原则，很容易造成部门“各扫自家门前雪，不顾他人瓦上霜”的自保倾向。因此，企业的整体效益很难得到体现。要知道，企业的整体效益并不等于各个部门效益的简单叠加。这里有一个整体和局部关系的问题。
九、强调考核分数而忽视绩效面谈。考核分数一旦确定，便一切以分数为依据对员工进行“分数评价”，而往往忽视了分数背后的原因。固然，以分数为依据并无大错，但是，比分数更重要的则是考核之后的绩效面谈。因为，绩效面谈可以较好解决形式考核所不能解决的深度问题，而一旦这些深度问题得到解决和理解，员工才有可能更上一层楼。
十、强调年终考核而忽视日常考核。这是很多企业普遍存在的通病。考核固然需要按阶段来进行，但是，没人说一定或必须要在年终进行。要知道，考核应是一个常态的，这种常态应该体现在日常上。有人一定会说“日常考核忙不过来”。其实，说这种话的人根本不懂绩效管理的真正运作。这个运作是什么？就是：逐级管理、逐级考核。如果说年终考核是“一锤定音”，那么，日常考核便是“天天敲锣”。
十一、强调基层考核而忽视高层考核。很多企业在考核中经常犯的一个大错就是只考核基层的员工和部门，而不考核高层领导和部门。比如，对董事会和董事长的考核、对监事会和监事长的考核、对总经理班子和总经理的考核等等。最要命的是对企业老板没有考核。
十二、强调刚性道理而忽视柔性效应。什么是刚性？就是：一是一，二是二，只见树木不见森林，不懂得变通。什么是柔性？比如：给“1”再加上个“1”等于多少？刚性而又僵化的人只能得出“2”的结论。而柔性而又灵活的人，则会根据实际情况，得出不同的结论。如果把“1+1”排列就等于“11”；如果把“1”叠加起来就等于“十”。刚性的人不会激励人，柔性的人很会激励。因此，绩效考核更需要激励。
十三、强调末位淘汰而忽视优秀底线。曾几何时，企业考核一片“末位淘汰”声，还生搬硬套地搞起了什么“七二一”，凡是被列入“一”的员工，不问青红皂白一律淘汰。末位淘汰本无错，但是，用过了头就是大错。比如，有三个员工，考核分数分别是85分、90分、95分，请问：淘汰哪个？自然应该淘汰85分的，可是，85分属于优秀，难道你也要淘汰吗？
十四、强调人力部门而忽视其它部门。一提起绩效考核，好像这就是人力资源部门的事儿，其实，这不光是人力资源部门的事，而是各个直线部门、各个职能部门、各级领导、各级管理者的“事儿”。人力资源部门它所要体现的主要职能就是组织考核、设计考核方式、安排考核时间、把握考核政策、实施考核结果的运用等等。真正的考核实施应该是各个部门的事情。而目前一些企业的做法缺很难恭维，要么由人力资源部全面进行考核，把人力资源部当成了“万能的上帝”；要么就把人力资源部当成“考核部”，专司考核。而真正产生绩效的其它部门缺无权、无责、无事可做。
十五、强调考核力度而忽视绩效评析。我们经常听到这样的管理语言：“狠抓考核”、“加大力度”、“严格考核”、“细化考核”等等。这似乎没什么错误。但是，能否把这些“力度”分一些给“绩效评析”呢？要知道，绩效评析要比绩效考核更有意义。可是很遗憾，很多企业一心扑在考核上（实际上就是打分），根本没什么“绩效评析”。大不了有的企业只有“绩效评估”而已。要知道，“估”是估不出效益的，因为主观的因素太多；而“析”则不同，析的客观因素很多，因此，可有助于绩效提升。
十六、强调最终结果而忽视过程督导。绩效考核不能片面强调“结果”，因为，一旦成为结果就很难改变，尤其是坏的结果更加可怕。既然如此，就应该换一种思维方式——强调督导。因为，领导者和管理者只有在“督”和“导”的过程中发现问题、解决问题，才能保证结出一个好的“果”来。
